Du conflit au travail réel 

Quand une situation de travail est décrite comme « relationnelle », le réflexe est souvent de chercher ce qui ne va pas chez les personnes. Pourtant, les tensions au travail prennent souvent racine ailleurs : dans l’organisation, les rôles, la charge, les régulations manquantes, les implicites ou les rapports de pouvoir. À partir d’une intervention anonymisée menée dans une petite entreprise en zone rurale, je partage ici ce que cette expérience m’a appris sur la manière de réguler un conflit sans réduire le problème aux personnes.

Dans mon métier, je suis souvent sollicitée quand la situation est déjà bien nouée. Les mots utilisés sont familiers : tensions, conflit, rupture de confiance, épuisement, dialogue devenu difficile, parfois impossible.

Mais avec le temps, une conviction s’est renforcée dans ma pratique : les difficultés dites relationnelles au travail ne naissent presque jamais uniquement dans les personnes. Elles émergent dans des systèmes de travail, dans des répartitions de rôles, dans des responsabilités floues, dans des régulations qui n’ont pas trouvé leur place, parfois aussi dans des inégalités ou des rapports de pouvoir qui n’ont pas été pensés.

Autrement dit, derrière ce qui apparaît comme un conflit entre personnes, il y a souvent du travail réel qui ne peut plus se discuter.

C’est ce que j’aimerais rendre visible ici à partir d’une intervention anonymisée menée dans une petite entreprise en zone rurale.

Quand le conflit masque autre chose

Dans de nombreuses organisations, les tensions sont encore lues comme un problème de caractère, de communication ou de personnalité. Cette lecture est rassurante parce qu’elle simplifie. Elle laisse penser que le problème serait logé chez l’un, chez l’autre, ou entre les deux.

Mais sur le terrain, les choses sont rarement si simples.

Ce qui abîme une relation professionnelle peut venir d’une charge devenue excessive, d’un manque de clarté dans les rôles, d’une reconnaissance inégale, de contraintes fortes, d’événements difficiles qui se cumulent, ou encore d’une incapacité du collectif à débattre de ce qui se passe vraiment dans le travail.

Les travaux de l’INRS rappellent que les risques psychosociaux ne relèvent pas seulement des relations interpersonnelles : ils sont aussi liés à l’organisation du travail, à son intensité, à ses exigences émotionnelles, à l’autonomie laissée, aux conflits de valeurs ou à l’insécurité de la situation de travail.

L’Anact rappelle aussi que la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) concerne tout autant l’organisation, le contenu et la réalisation du travail, l’égalité au travail, la santé, les parcours professionnels, le management et le dialogue.

C’est dans cette perspective que j’interviens : pour apprivoiser le conflit et remettre en discussion ce qui, dans le travail, dans les relations, est devenu difficile à habiter. 

Une intervention dans une petite entreprise en zone rurale

La situation concernait une petite entreprise portée par plusieurs associé·e·s. Ces personnes sont engagées dans un projet entrepreneurial qui avait du sens pour elle et eux.

Au moment où je suis appelée, la situation est déjà très dégradée : fatigue importante, arrêt de travail, défiance, colère, sentiment d’impasse. La demande est urgente. Il faudrait que « cela se règle ». Dans ces moments-là, la tentation est forte d’aller vite : organiser une réunion, mettre tout le monde autour d’une table, faire parler, tenter d’apaiser. Or aller trop vite peut revenir à remettre les personnes au contact direct du problème sans avoir créé les conditions de sécurité suffisantes.

Mon premier travail n’a donc pas été de faire parler les personnes ensemble. Il a consisté à lire la scène relationnelle.

Lire la scène relationnelle avant d’agir

Quand j’analyse une demande, je m’appuie sur une lecture systémique . Elle m’aide à regarder les interactions plutôt que les seules intentions des personnes.

Je cherche à comprendre notamment :

• Qui est impliqué;
• Qui fait quoi qui pose problème à qui ;
• ce qui se répète comme une boucle ;
• ce qui a déjà été tenté et qui n’a pas marché ;
• ce qui s’est rigidifié ;
• qui attend quoi de l’intervention ;
• ce qui menace aujourd’hui ;

Cette étape est décisive. Elle permet d’éviter une réponse trop rapide à une situation complexe.

Dans cette intervention, j’ai donc commencé par poser un cadre, rencontrer toutes personnes concernées en leur posant exactement les mêmes questions pendant exactement le même temps pour recueillir leur manière de raconter leur histoire au sein de la société, leurs difficultés, les valeurs engagées dans le projet, ce qui a fait qu’ils se sont choisis, les espoirs encore présents et les difficultés vécues et les thèmes qu’ils aimeraient voir abordés si je devais les accompagner.

Ces temps n’avaient pas pour fonction de désigner qui avait raison. Ils visaient à mettre chaque personne en sécurité , de leur donner un esspace d’expression des ressentis et  pouvoir concevoir un dispositif d’accompagnement sur mesure.

Externaliser le problème pour desserrer le conflit

Les pratiques narratives occupent une place importante dans ma manière d’accompagner. Une idée les traverse puissamment : le problème est le problème, les personnes sont les personnes.

Dans une situation de conflit, cette distinction change beaucoup de choses.

Elle permet de sortir d’une lecture qui enferme rapidement chacun·e dans un rôle : la personne fragile, la personne agressive, la personne dominante, la personne impossible, la personne qui n’arrive pas à faire face.

Externaliser le problème ne signifie pas nier les responsabilités. Cela signifie créer les conditions pour que les personnes puissent regarder ce qui agit sur elles sans se résumer à cela.

Dans cette intervention, le fait de nommer le problème, de lui donner une place distincte, a permis un déplacement important : les personnes n’étaient plus seulement l’une contre l’autre. Elles ont commencé à pouvoir regarder ensemble ce qui dégradait leur relation. Elles ont pu se libérer des non dits. La plainte a pu se transformer en prise de position.

Rendre visible avec un support visuel

J’utilise la modélisation graphique dans mon travail. J’utilise le visuel non pas comme décoration, mais comme appui de pensée.

Quand une situation est saturée d’émotions, les mots seuls ne suffisent pas toujours pour les décrire. Ils peuvent s’emballer, se heurter, tourner en boucle, donner trop de pouvoir à celles ou ceux qui maîtrise le verbe. Le dessin joue alors un rôle de tiers. Il permet de montrer, de relier, de structurer, de ralentir.

Il donne plus d’impact a l’analyse externalisante du problème et documente le processus de l’intervention.

Dans cette intervention, une modélisation graphique du système relationnel a permis de mettre à plat les interactions, les effets du problème, les acteurs autour de la situation, les valeurs, les émotions, le  tensions et les points de convergence.

Ce travail a rendu la situation plus lisible. Et ce qui devient plus lisible devient souvent plus transformable.

Pourquoi je ne réduis pas ces situations à la seule communication

Il existe aujourd’hui beaucoup de réponses standardisées aux tensions au travail : mieux communiquer, dire les choses, réguler les émotions, apprendre à se parler, savoir respirer et bien d’autre outils de développement personnels ou de bien être si nombreux sur le marché. Bien sûr, cela compte.

Mais si l’on ne travaille pas aussi ce qui, dans l’organisation du travail, dans la répartition des responsabilités, dans le contexte ou dans les rapports de pouvoir, produit la tension, on risque surtout de lisser la surface sans toucher le fond.

C’est pour cela que je croise plusieurs approches :

• l’approche systémique, pour comprendre les interactions sans psychologiser les personnes ;
• les pratiques narratives, pour externaliser le problème et remettre les valeurs, les intentions et les histoires préférées à l’oeuvre ;
• les outils visuels, pour rendre la complexité du travail discutable ;
• une lecture attentive des enjeux de santé au travail, de QVCT et  lorsque c’est nécessaire, des effets du genre dans l’organisation concrète du travail.

Ce que cette intervention m’a confirmé

Cette intervention m’a confirmé quelque chose de précieux : quand le conflit devient central, il masque souvent autre chose.

Ici, il recouvrait de l’insécurité, de l’épuisement, des déséquilibres entre responsabilité et reconnaissance, des manières différentes de supporter la charge, et plusieurs questions d’organisation qui ne pouvaient plus rester hors champ.

• Si j’avais travaillé uniquement la communication, j’aurais sans doute apaisé un peu la surface sans transformer la dynamique relationnelle.
• Si j’avais travaillé uniquement les personnes, j’aurais renforcé l’idée que le problème venait d’elles.
• Si j’avais travaillé uniquement l’organisation, j’aurais manqué la blessure relationnelle déjà installée.

Il a fallu articuler tout cela.

C’est ce type d’accompagnement que je propose : des interventions sur mesure, qui prennent au sérieux la complexité du travail sans la réduire à des réponses toutes faites. J’y porte aussi une attention particulière à ce que les inégalités, notamment de genre, produisent dans les situations de travail : ce qu’elles déplacent, empêchent, fragilisent ou rendent invisibles, parfois jusqu’à faire très mal au femmes et aux hommes.

J’interviens en Bretagne et à distance, lorsque des tensions relationnelles, organisationnelles ou professionnelles demandent un espace pour remettre du discernement, de la sécurité et du mouvement là où tout semblait bloqué.

Pour me contacter, ou prendre rendez-vous vous pouvez utiliser la page contact en cliquant ici

Ressources indicatives

• ANACT. Les 6 sujets qualité de vie et des conditions de travail. 2024.
• INRS. Ce qu’il faut retenir sur les risques psychosociaux. Mise à jour : 8 novembre 2021.
• INRS. Risques psychosociaux. Comment agir en prévention ? ED 6349. Décembre 2022, 2e édition révisée en février 2026.
• Favaro, M. Violence interne : derrière les conflits, l’organisation du travail en question. Hygiène et sécurité du travail, n°240, octobre 2015.